日経産業新聞フォーラム スペシャリストの智 CREカンファレンス2021-2022・レポート この時代だから見えてくる成長戦略とは

 三菱地所リアルエステートサービスが協賛する恒例イベント「日経産業新聞フォーラムスペシャリストの智CREカンファレンス」。2年にわたるコロナ禍の影響は、企業を取り巻く環境や消費ニーズにどのように変化をもたらしたか。それに対応して日本企業はどのような戦略を実行してきたか。企業の競争戦略に詳しい内田和成氏に振り返っていただくPART1と共に、今後の不動産ビジネスの展望について、不動産研究のスペシャリスト・柳川範之氏と三菱地所リアルエステートサービス・大塚裕一部長によるテーマディスカションのPART2が行われました。本文中では、2021年秋に三菱地所リアルエステートサービスが取引先に実施した不動産市場動向調査アンケートの項目に基づいた内容が含まれます。
(モデレーター:経済キャスター・瀧口友里奈氏)

PART1 ポストコロナ時代の成長戦略 動きを止めない世界経済に対し 日本経済は変化に対応する姿勢が不可欠 早稲田大学ビジネススクール 教授 内田 和成氏

グローバルビジネスは動き出している。今こそ設備、研究開発、人材育成に投資すべき

──日本経済がコロナ禍に見舞われてから丸2年になりました。日本の企業はコロナ禍にどのように向き合ってきたとお考えですか。

 最初に申し上げたいのは、日本に閉じこもっていると、世界経済も停滞していると考えがちですが、実はそうではありません。世界経済はコロナ禍でも着実に動いている。これはGDP統計や貿易統計を見れば明らかです。もちろん、海外でもコロナと共に生きるウィズコロナではありますが、今をどう生き抜くかではなく、その向こうにあるビジネスをどうつくるかをすでに考えて動き出しています。日本企業にも変化にシームレスに対応する姿勢が求められていると思います。

──昨年秋に三菱地所リアルエステートサービスが実施したアンケートでも、企業の業績判断は悲観的なものからずいぶん改善されてきています。

 生活者の肌感覚と違って、コロナ禍において企業はそれなりにレジリエンス(回復力)を発揮し、プラスに転じているという印象です。もちろん、企業規模や業種によっての差はあります。アンケートに回答した企業の業績は順調ですが、中小企業、とりわけ飲食、エンターテイメント、旅行などの業種は大きな打撃を受けました。打撃を受けた企業は今日を生き抜くことを優先すべきですが、レジリエンスの高い大企業は、将来に向けた先行投資が重要になります。

 投資の対象としては、設備、研究開発、人材育成などが挙げられるでしょう。こうした時期だからこそ、企業のリーダーが将来を指し示すことが大切です。私が知っているある企業の経営トップは、1,000億円規模の赤字を出しながらも、表情は明るい。今がチャンスだと思って、新しいビジネスモデルを作ることに投資しているそうです。そういう社長がいる会社は大丈夫だと思います。

──もう一つのアンケート項目でも、今後の事業計画や組織の変化について、「現状維持」とする企業が多いとはいうものの、「新部署の設置や組織改革」「新規事業への投資」を検討する企業も増えています。

 変化や新たな投資について意識が高まっていることはよい傾向だと思います。ただ、日本企業は一般に目に見えているものをつくるのは得意なのですが、不確実なところで何かをつくりあげていくのは不得手です。投資もまた、確実な目算があるから投資するというのではなく、多少不確実であっても実験的に投資するぐらいの構えが必要でしょう。それは、コロナの前と後では、ビジネスのあり方が大きく変わったからなんです。

人々の行動様式の多様化は、事業構造の変化につながる

──企業を取り巻く環境や消費ニーズが変わったということですか。

 これまでは人が動くから経済は動くと考えがちでした。しかし、コロナ禍では必ずしも人が動かなくても経済は動くことがわかりました。例えば、消費行動の主流がリアル店舗からECに変わりました。エンターテイメントもメタバースのようなバーチャルなものが注目されるようになりました。働き方も変わりましたね。かつて在宅勤務は例外でしたが、今や当たり前です。
 ただ、オンライン会議だけだと、人々がきちんと働いているか、不正はしていないかというチェックが難しくなる。リスクマネジメントもリモートでやらなくてはならないという新たな課題も生まれました。
 消費者や社会の行動様式が多様化すれば、モノやサービスの流通構造も変わらざるをえません。メーカーがモノを作り、問屋や小売店にそれを流すという一方通行の流れは大きく変わるでしょう。メーカーは消費者が欲しいモノをつくることを、これまで以上に意識しなくてはなりません。製品のできる前に消費者がその会社や製品のファンになって出資する、クラウドファンディングを利用したプラットフォームもこれからますます伸びていくでしょう。

 コロナだけの影響ではありませんが、人々の人生観が多様化していることにも注目すべきです。人生の中で何を大切にするか。お金か、仕事か、家族か、健康か、それぞれの年代によっても目標が変わってきます。単なる金儲けだけではなく、もっと世の中に役立つ仕事をしたいと思う人たちが増えています。仕事の選び方が変わる。社会に向けたパーパスが明確でない企業は、どんなに給料がよくて、成長していても人が集まらないようになるでしょう。
 多様な価値観を持った人が多様なステージで多様な働き方をしていく時代。企業もまた提供する価値の多様化を図らなければなりません。ますます人を中心にしたビジネスを考える必要がある。いわば資本主義から「人本主義」へ。そうした変化の潮目が来ていることをコロナ禍が教えてくれたように思えます。

「家・オフィス・中間形態」をセットで考えるという発想

──企業や働く人にとってのオフィスの価値も変わりますか。

 これまでは、会社は働く場所、家はくつろぐ場所と完全に棲み分けができていました。できれば家では仕事をしたくないのも、残業や休日出勤という概念も、働く場所が唯一会社だったから発生したわけです。しかし、今から見ると、こうしたオフィスのあり方はかなり偏ったというか、昔風の考え方だったということに気付かされました。
 夫婦共働き世帯で、共に在宅勤務になると、必ずしも通勤の便だけで家を選ぶ必要がなくなりますから、郊外の広い家に引っ越そうという話にもなります。
 一方、企業は出社する社員が減ったので、本社スペースも要らなくなるからコストダウンだと喜んでばかりはいられません。これからは、従業員が家にいても快適に仕事ができるように支援しなければならなくなります。
 私は、この先リモートワークが常態化しても都心のオフィスの価値は下がらないと考えています。いろんな意味で都心部は便利で快適ですからね。ただ、全社員が一つの箱に集まって、夜遅くまで仕事をするというスタイルが消滅することはたしかだと思います。
 つまり、家、オフィス、中間形態、この三つをこれからはセットで考えないといけないということです。中間形態というのは、例えばサテライトオフィスやシェアオフィスのようなものを指します。複数の企業が共同でリゾート地にサテライトオフィスを構えるといった形態がこれから増えるかもしれません。リカレント教育でビジネススクールに通ったり、自宅で通信教育を受けるという以外に、シェアオフィスで他企業の人と一緒に学ぶというスタイルもありでしょうね。
 ここで大事なことは、オフィスの形ではなく、オフィスの哲学です。企業は従業員にどんなふうに働いてもらいたいのか。どうすれば人々のクリエイティビティや生産性は高くなるのか。もっと真剣に考え、それに応じたオフィス環境を提供しなければならないのです。どんなベネフィットを与えると社員が気持ちよく働けるのか、会社を辞めないでいてくれるのか、そこを考えたいものです。
 他の会社がやっているからそれを真似するというのではなく、他社がこうならウチはこれで行く。むしろ、この時期だからこそ本社オフィスをより快適にリノベーションするのでもいいし、あるいは自らサテライトオフィス運営に乗り出したり、自社に適した社宅を完備するという発想があってもよいかもしれません。変化に対応したいろんなパターンを想定して、自社の個性を発揮するべきです。

PART2 2022年の不動産戦略 データとコンサルティングを活用し、ニューノーマル時代のCRE戦略を目指す 対談 東京大学大学院経済学研究科・経済学部 教授 柳川範之氏 三菱地所リアルエステートサービス 企業不動産二部長 大塚裕一

堅調な不動産取引。2021年度上期は前年同期を約4割上回る

──コロナ禍は不動産マーケットや不動産を活用する企業にどのような影響を与えたとお考えですか。

柳川
影響度は業種業態によって異なり、飲食・旅行などダメージが大きかった業種がある一方で、デジタル技術を活用したeコマースが好調でした。いずれにしても日本企業が「デジタル化」対応を迫られ、DXに目を向ける大きな転換期だったといえます。さらに、リモートワークの推進など、コロナ禍の変化は人々の働き方・暮らし方にも影響を与えました。働き方の変化はコロナ禍以前からの潮流でしたが、不動産ビジネスにとっては大きなチャンスといえます。
 DXという意味では、不動産業界におけるデジタルデータ活用の重要性もあらためて認識されるようになりました。デジタルデータを収集することで、不動産について今までとは違った評価ができるようになります。また、ビル自体がデータを集める巨大なIoT装置になりますから、そこで働く人や行き来する人々のデータを集めることで、新しい不動産活用が進むのではないかと思います。

大塚
不動産流通業界について振り返りますと、2021年度上期の法人間の不動産取引総額は約1兆9500億円といわれ、実は前年同期から約38%増えており、コロナ禍前の水準を上回ろうとしています。2008年のリーマンショック以降は、だいだい年間4.4兆円程度の取引が市場規模なので、2021年度通期もおおむねその程度で推移していくのではないかと思われます。
 優良な不動産の売却も増加しており、今後の不動産投資市場の活性化につながるトピックスといえます。とはいえ、コロナ禍による経済の不確実性は懸念材料としてあり、金融市場や不動産賃貸市況、資金フロー等の動向に十分留意して財務戦略を構築する必要があります。

拠点移転、再編・統廃合などがCRE戦略の重要なポイントに

──昨年秋に、三菱地所リアルエステートサービスが実施したアンケートでは、不動産に係わる企業戦略としては、固定費の見直しや管理運営費の圧縮などがある一方で、拠点移転、再編・統廃合、オフィス縮小なども検討項目に挙げられています。

柳川
今までと同じ事業を継続するのではなく、新規事業への進出や、組織の見直しに企業価値を求める傾向が見てとれます。そのためにこそ、拠点の移転や再編が重要になる。どこで人が働くのか、どこにオフィスを置くのかは事業再編の鍵を握るといってもよいでしょう。

大塚
コロナ禍で企業が事業の根本を見直す機会は増えたと思います。一度は筋肉質になった企業体質も、時代の変化で合っていない部分も出てきていたところにコロナ禍が起こり、その時代に合わなくなったぜい肉をいかに削ぐかが重要になってきたものと思われます。
 例えば、不動産取引手法の一つに、事業法人が自己使用するオフィスビル、工場、店舗などの所有不動産を売却した後で一定期間賃借して使用する「セール&リースバック取引」があります。2021年はこの取引件数が大きく増加しました。「セール&リースバック」では、これまでは本社ビルや商業施設等が主な対象資産でしたが、昨今は工場や研究開発施設、データセンターなども対象に含まれるようになりました。さらにリース期間も2年、3年という比較的短期の案件が見られるようになりました。

中長期的な不動産投資では、不動産の「主治医」に相談を

──2022年に、不動産関連の投資について留意しておく点はありますか。アンケートでは不動産関連の融資や投資について、積極的な意思表示が多くなっています。

柳川
不動産投資は長期投資なので、中長期的な不動産市場の動向を見ておく必要があります。世界的にコロナ禍が終息すれば必ず不動産需要は出てくるし、事業構造の変化に伴って新しいタイプの拠点をつくるとなると、そうした新規需要も出てきます。その意味で、不動産投資の未来は明るい。それを見通す人が増えてきているということだと思います。

大塚
不動産流通が活性化する中で私たちの役割は、保有不動産の価値が相場と乖離していないか、予期せぬリスクが生じていないか定期的に観測しながらお客様のニーズに応えることです。いわば、企業不動産の主治医としてお客様のサポートに努めるのが私たちの仕事なのです。
 不動産を購入するのか、またはアセットを組み直すのか。市場の見通しとともに様々な手立てを見つけるお手伝いができます。積極的な投資であれ、慎重に見極めるのであれ、様々な判断材料を元に分析することができますので、ぜひご相談いただきたいですね。

不動産情報のデジタル化で何が変わるのか

──不動産のデジタルデータ活用という話が先にでましたが、この動きは不動産流通にどんな影響を与えると思われますか。

柳川
不動産はカメラやテレビとは違って、場所や面積だけで一律に評価できず、物件ごとに価値が異なるきわめて個別性の高い商品です。しかしその中でもどういう取引実態があり、どんな人がどんな不動産を購入しているかが記録されることで、そのデータを分析することができるようになります。それで価格がすんなり決まるわけではないものの、不動産情報の高度化を通して不動産活用の幅も広がることになります。私が所長を務める東大不動産イノベーション研究センターでは、その不動産の周りの景色をビジュアルデータとして把握することで、景観によって不動産価値がどう変わるかといった研究も進めています。このように不動産を評価する軸が増えることで、分析の精度が高まります。
大塚
これまでは、売主と買主の間には情報の非対称性があり、それを仲介する私たちのような企業の役割が重要でした。ただ、データが全体で共有されるようになると、むしろ不動産とそのデータをどう活用するかという点で、私たちにはさらに高度なコンサルティング能力やサポート体制が求められるようになります。なぜその価格なのか、今後その価値はどう変化するのか、どうすれば価値を下げないで維持していくことができるのか。その判断にプロのノウハウが求められるのだと思います。
 不動産は活用次第で価値が変わるものです。例えば、企業が創業地に保有する不動産を地域や街づくりの一環に組み込んで、新しい活用を提案することなども、これからは重要な施策になるでしょう。
柳川
これからのオフィスは社員が仕事をする場所だけでなく、時々地域の人がやってきて交流する場になるかもしれませんね。地域住民と社員がオフィスで交流することで、それが地域貢献や本業の活性化につながるということがあるかもしれません。
大塚
在宅ワークの浸透で、これからは通勤という概念も変わるでしょうね。「ベッドタウン」という言葉があるように、これまで郊外の住宅は寝に帰る場所でしたが、これからは「リビングタウン」と呼んだほうがいいかもしれません。

ニューノーマルに定石なし。絶えざる変化にアジャイルに対応する

──「ベッドタウン」はいつか死語になるかもしれませんね。ニューノーマルの中で、様々なものが変わります。経営者はどこに目を向けるべきでしょうか。

柳川
変化しつづけること自体がニューノーマルなのだと思います。その変化をプラスにとらえる経営スタンスが欠かせません。ただ、こうした変化に後からついていくのか、率先してその変化をリードするかでは、社会からの評価がガラッと変わります。
 また、変化は一度きりではなく、たえず起こりうるものです。目標とするゴールもたえず動きます。そういう時代には、ベストな解を慎重に見極めてから動くというよりも、少しずつ変化に対応し、その都度対応を変えていく、アジャイルな対応が必要になります。
 不動産の運用・活用もそうですね。大きな資産を活用するとなるときっちり身構えて、答えを探そうとするものですが、答えが見えた頃には状況は変わってしまっている。これからは、アジャイル的な資産活用、資産運用戦略を柔軟に組み替えられるようなサービスを提供する企業の存在が重要になります。
大塚
ニューノーマルに定石はないということですね。戦略策定の段階から顧客に寄り添い、変化にフレキシブルに対応できる外部パートナーが今ほど求められている時代はないと私も思います。

Profile

早稲田大学ビジネススクール 教授

内田 和成

東京大学工学部卒業。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了(MBA)。日本航空を経て、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)へ。2000年6月から04年12月までBCG日本代表。06年「世界でもっとも有力なコンサルタントのトップ25人」(米コンサルティング・マガジン)選出。同年から現職。ビジネススクールで競争戦略論やリーダーシップ論を教える他、エグゼクティブ・プログラムでの講義や企業のリーダーシップ・トレーニングも行う。

東京大学大学院経済学研究科・経済学部 教授

柳川 範之

中学卒業後、父親の海外勤務の都合でブラジルへ。ブラジルでは高校にいかず独学生活を送る。大検を受けたのち慶應義塾大学経済学部通信教育課程入学。同課程卒業後、1993年東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。経済学博士(東京大学)。慶應大学専任講師、東京大学助教授等を経て、2011年より現職。内閣府経済財政諮問会議民間議員、東京大学不動産イノベーション研究センター長、一般社団法人スマートシティ・インスティテュート代表理事等。

三菱地所リアルエステートサービス 企業不動産二部長

大塚 裕一

デペロッパー勤務を経て2006年に入社。2013年企業不動産三部、20年4月より企業不動産二部に所属。企業不動産二部は一般法人上場企業を中心に、企業による不動産経営に対して、中長期的な視点からCRE戦略を提案する専門部署。

株式会社セント・フォース/経済キャスター

瀧口 友里奈

東京大学工学部アドバイザリーボード / 東京大学出身。幼少期に米国に滞在。大学在学中にセント・フォースに所属して以来、アナウンサーとして活動。「100分de名著」(NHK)、「モーニングサテライト」(テレビ東京)、「CNNサタデーナイト」(BS朝日) 、日経CNBCの番組メインキャスターを複数担当するなど、多数の番組でMC•キャスターを務め、ForbesJAPANエディターとして取材•記事執筆も行う。イノベーション・スタートアップ・テクノロジー領域を中心に、多くの経営者を取材。

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【第3回】新型コロナウイルスに関するアンケート調査レポート

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