前回のコラムでは、企業のBCP（事業継続計画）強化の対策について、工場を例にとって、CRE戦略と関連付けた考察を行ったが、今回のコラムでは、本社などオフィスビルのケースについて概略的に触れることとする。さらに、前回と今回の議論を踏まえて、全体のまとめを行い、BCPの本質的な在り方について考えてみたい。

　オフィスビルの選択基準において、所有・賃借を問わず、東日本大震災以降、ビルの耐震性能、省エネ性能、自家発電機能の装備（注）、地盤の強さなど安全性・BCPの要因が重要な条件として追加されたり、これまでより強く意識されるようになったとみられる。
　ただし、オフィスビルの合理的な選択は、BCP要因のほか、顧客など関係先との近接性や交通アクセス（従業員の通勤アクセス等）といった立地要因、賃料・地価、建築コストなどのコスト要因、収容人員数に応じた必要なオフィス規模の確保、入居時期、自社の財務状況、事業の成長ステージに応じたオフィス規模のフレキシビリティ、オフィスづくりの自由度など複数の要因を総合評価して決定されるため、工場のケースと同様に企業によって最適解は異なってくるはずだ。例えば、液状化リスクのみに重点を置き、他の要因を捨象して、何が何でも地盤が強固な場所にオフィスを移転するというような意思決定は、合理的ではないだろう。
　東日本大震災直後の首都圏での通信・交通手段の機能不全や原発事故に伴う様々なリスクにより、東京一極集中のリスクを強調する考え方が一時台頭したものの、金融系や外資系企業などでのリスク分散を勘案して関東圏外にバックアップオフィスを確保する動きは、ごく一部にとどまり、東京に本社機能を持つ多くの企業は東京の機能分散に動かなかった。BCPは勿論重要な要素だが、オフィス選択の意思決定はそれのみではなされないことを示しているように思われる。
　ただし、東日本大震災後にオフィスを移転集約する場合には、BCP要因が強く働きやすくなった面はある。例えば、元々移転を検討・計画していた企業が、BCPに対応できる設備仕様や立地条件などを考慮して移転先を見直したり、老朽化した自社ビルに入居していた企業が、新たに制震・免震構造のビルに建て替えたり、ビルを売却して最新の防災機能を持つ新築賃貸ビルへ移転する事例は都内で散見される。

　前回のコラムで紹介した通り、富士通では、東日本大震災により福島県のデスクトップPCの工場が被災したが、BCPに従って島根県のノートPCの工場で迅速に代替生産が行われた。危機への迅速な対応により供給責任を果たそうとするスタンスは、顧客からの信頼をより高める結果になったと言える。
　一方、一部の外資系企業は、東日本大震災直後にいち早く外国人従業員の西日本・海外への一時退避や本国への帰国、関東圏での一時業務休止などに動いた。社内のBCPマニュアルに従った行動と推測されるが、これにより、震災直後で動転し大混乱に陥っていた東日本在住の顧客からの問い合わせやニーズに対応できなかったのであれば、失った顧客の信頼を挽回するのは難しいだろう。
　想定外の危機に直面する中、杓子定規にBCPマニュアルの文言通りに行動して顧客の信頼を失うなら、中長期の事業継続性や企業価値を棄損することになり、それでは本末転倒だろう。初動対応の手順・段取りをBCPでしっかりと定めておくことは勿論重要だが、想定外の緊急事態においては、BCPのマニュアル・文言など形式を超えた、状況に応じた柔軟かつ臨機応変な判断力・対応力が問われる。
　経営トップは、このような判断力・対応力を備えた人材を育成し、中長期の事業継続性確保のために危機対応能力を磨く企業文化を根付かせることが何よりも重要だ。そうすれば、経営トップと従業員の間に信頼感が醸成され、想定外の危機において取られた現場のボトムアップの判断がBCPのマニュアル・文言を超えたものであっても、経営トップは現場の従業員を信頼してサポートすることができるし、従業員も経営トップが現場の判断を尊重・支援してくれるとの安心感から迅速な対応に専念できるだろう。

　我が国の大企業の多くは、外国人投資家の台頭や四半期業績の開示義務付けなど、資本市場における急激なグローバル化の波に翻弄され、2005 年前後を境に株主利益の最大化が最も重要であるとする｢株主至上主義｣へ拙速に傾いた、と筆者は考えている。
　我が国企業の強みの源泉は本来、株主だけでなく、従業員、取引先、顧客、地域社会など多様なステークホルダーに配慮してCSR（企業の社会的責任）を果たす、長期志向の経営にあったはずだが、皮肉にもCSRという言葉が急速に広まった2005年前後を境に、短期志向の株主至上主義経営が台頭することになった。目先の利益追求を優先する企業経営のショートターミズム（短期志向）の台頭は、企業不祥事を引き起こす温床にもなりかねない。
　大企業の多くは株主至上主義の下で経営効率を重視するあまり、在庫を極小化するジャスト・イン・タイム（JIT）に代表されるように、経営資源をぎりぎり必要な分しか持たない｢リーン（lean）型｣の経営に傾斜してしまった。東日本大震災では、効率性に偏重した経営の脆弱性が露呈したとみられる。前回のコラムで紹介した通り、HOYAやルネサス エレクトロニクスのように、顧客からのリスク分散の指摘・要望を受けて、東日本大震災後にBCP強化のために拠点配置の二重化に動かざるをえないケースも出てきている。
　企業は相次ぐ大規模災害を契機に、短期的な収益や効率性にとらわれがちだった視点を改め、中長期の事業継続・リスク分散のために短期的には効率が低下しても、在庫・IT資産・設備などの経営資源にある程度の余裕、いわゆる｢組織スラック（slack）｣を備えておく、サステナビリティ（持続可能性）重視の発想を取り入れることが望まれる。組織スラックは、中長期の企業価値創造につながると考えるべきだ。
　例えば、生産拠点を分散化するには、自社の拠点で実際に生産ラインの二重化の投資を行うだけでなく、企業買収、自社の他工場でのバーチャルな代替機能の整備、企業連携、アウトソーシング（委託生産）など多様な手法が考えられ、経営の知恵や創意工夫が求められる。JIT については、サプライヤーの中小企業に余裕のない切迫した操業を迫り、体力を消耗させる面があるなら、サプライチェーンのサステナビリティを維持するためにも、その点を是正すべきだろう。