企業経営者に向けたCRE戦略概論 第3回 経営視点のオフィス戦略のすすめ 後編
目次
Speaker
ニッセイ基礎研究所 社会研究部 上席研究員/明治大学経営学部 特別招聘教授百嶋 徹 氏
前回のコラムでは、従業員の創造性を引き出すためのあるべきオフィス戦略論について考察を行ったが、今回はそれを踏まえて、先進的なオフィスづくりに取り組む事例を紹介し、その上で経営戦略としてのオフィス戦略の今後の在り方に関わる論点を改めて整理したい。
移転・集約を契機としたオフィス改革
先進的なオフィスづくりに取り組む事例では、本社機能などのオフィス移転・集約を契機に、業務改革やワークスタイル変革を標榜したオフィス改革を新たに断行するケースが多く見られる。そこで、まず最近のオフィス移転の傾向・特徴について簡単に触れたい。
全体の傾向としては、ハイスペックを備えた最新鋭の新築賃貸ビル、いわゆるAクラスビルへ移転するケースが多いとみられる。シービーアールイー(CBRE)の2013年調査によれば、東京23区内に本社を置く上場企業1,720社のうち、本社が賃貸ビルの企業は情報通信、サービス、金融などのセクターを中心に74%を占めるという(注1)。
最近のオフィス移転で、多くの企業が賃貸ビルを選好する背景としては、①2008年の世界金融・経済危機以降、オフィス賃料が低下傾向となり、とりわけ大規模ビルの賃料が大幅に低下したこと(ただし、2013年以降、東京都心部Aクラスビルの市況改善が進展)、②BCP(事業継続計画)に対応できる設備仕様などハイスペックを備えたAクラスビルが2012年を中心に大量供給されたこと、③資本市場から資産効率向上の要請が強まる中、企業は不動産の取得・所有によりバランスシートが膨らむことを回避しようとしていること、④社員の増減に機動的に対応できる柔軟性を確保できること、などが挙げられる。なかでも東日本大震災以降、ビルの耐震性能や自家発電機能など安全性・BCPの要因がこれまでより強く意識されるようになり、最新の防災機能を持つ賃貸ビルへのニーズが高まっているとみられる。
ただし、一方で都内で老朽化した自社ビルを建て替えたり、新たに建設した自社の新社屋に移転・集約するケースも一部で見られ、企業が必ずしも賃借一辺倒の意思決定をしているわけではないことには、留意を要する。後述する通り、不動産の所有・賃借の選択は、複数要因の最適化により決定されるため、基本的には企業によって最適解は異なると考えられる。
また、最近大量供給された賃貸ビルには、フロア面積の広いメガプレートを備えた大規模ビルが散見され、そのようなビルへ戦略的に移転するケースも見られる。その戦略的な狙いとは、分散していた本社機能などを1つのビルに集約し、しかも関連性のある複数の部署やグループ会社をワンフロアに集めることにより、社内のインフォーマルなコミュニケーションやコラボレーションの活性化を図り、グループのシナジー創出につなげることだ。これは前回のコラムで紹介した「企業内ソーシャル・キャピタルを育む視点」に他ならない。
例えば、キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンなどを傘下に持つキリンホールディングスは、2013年5月に東京都中央区新川など12拠点に分散していたグループ17社の本社機能を、中野に竣工した新築大型賃貸ビルである中野セントラルパークサウスに移転・集約した。同ビルの基準階1フロア面積は、5,057.09m²(約1,530坪)に達し都内最大級だ。また、三菱化学、三菱樹脂、三菱レイヨン、田辺三菱製薬を傘下に持つ三菱ケミカルホールディングスは、2012年7月に東京都港区田町などに分散していた事業会社の本社機能を、丸の内に竣工した大型賃貸ビルであるパレスビルに移転・集約した。同ビルの基準階1フロア面積は、約2,096m²(約634坪)であり、大規模ビルの範疇に入る。
事例分析:ヒューレット・パッカード
先進的なオフィスビルへの戦略的な投資事例として、米ヒューレット・パッカード(HP)が日本法人の日本ヒューレット・パッカード(日本HP)の新本社ビルを構築した事例を取り上げる(注2)。
HPは戦略的な投資分野として、M&A、データーセンターなどのITに加え、ワークプレイスと人材を挙げており、従業員が集うオフィスを重要な投資分野と明確に位置付けている。
日本では、日本HPが2011年5月に自社所有の新本社ビルを東京都江東区大島に開所した。2002年のコンパックコンピュータとの合併以降、東京都内に賃借中心のオフィスが分散していた。そこでHPは、重要拠点と位置付けている日本において、都内に分散しているオフィスを統廃合し、賃料削減等によるキャッシュフローの改善と業務効率の向上を図るために、新本社ビルへの大型投資を実施した。都内最大級の基準階面積(約5,607m²)を有する新社屋に約5,200人が移転し、市ヶ谷(旧本社)などの拠点は閉鎖された。
1人当たりオフィスコストの半減という経営目標に加え、環境負荷を軽減する「サステナブルデザイン」、HPの最先端のテクノロジーとサービスを顧客が体感できる「ソリューションショーケース」、従業員の働き方の多様性をサポートしつつ、社内のコミュニケーションとコラボレーションを促進する「先進的ワークプレイス」という3つの設計コンセプトが重視されている。
日本HPでは、ITを駆使してオフィスやデスクなど場所にとらわれずに仕事を行う「モバイルワーク」や、社内でデスクを固定しない「フリーアドレス」を積極的に推進する一方、従業員同士または従業員と顧客がオフィスで直接コミュニケーションを交わすことで「人的化学反応」が起き、創造性が発揮されて新たな価値が生まれる側面を重視している。
新社屋では、オフィスフロアの中心に配した吹き抜けを核にして、動線に沿って数多くのミーティングスペースやインフォーマルコミュニケーションスペースを配置することで、社内のコミュニケーションとコラボレーションの活性化が期待されている。
新社屋の愛称は、社内公募によって決定した「HP Garage Tokyo」だ。HPはシリコンバレーの発祥の地と言われるカリフォルニア州パロアルトのガレージで創業したが、その創業精神に立ち返りつつ、新本社から日本のITの新しい時代を創っていこうとの思いが込められているという。新本社は企業理念を象徴的に示し、従業員の拠り所となる場と言えよう。
(注1)シービーアールイー(CBRE)「自社ビル事情&賃貸ビル事情」『オフィスジャパン』2013秋季号より引用。
(注2)先進的オフィスづくりのその他の事例分析については、拙稿「イノベーション促進のためのオフィス戦略」『ニッセイ基礎研REPORT』2011年8月号を参照されたい。
http://www.nli-research.co.jp/report/report/2011/08/repo1108-3.html
クリエイティブオフィスの考え方については、拙稿「クリエイティブオフィスの時代へ」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』2016年3月8日を参照されたい。
http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52469
焦点は所有・賃借の選択ではなくオフィスづくりの巧拙
オフィス戦略は、不動産の所有・賃借の選択に焦点を当てて矮小化されることがあるが、そのような見方では経営戦略としてのオフィス戦略の本質を紐解けない。大まかに言えば、企業財務との整合性が取られている限り、オフィスの所有・賃借の選択は大きな問題にならないと考えてよい。
企業財務は、所有・賃借の選択において決定的な制約条件になるため、それとの整合性を取ることが前提だ。実際の所有・賃借の選択では、財務要素に加え、賃料・地価等の不動産市況や建築費などのコスト面、関係先との近接性や交通アクセスなどのロケーション、必要なオフィス規模、入居時期、BCP要因、オフィスづくりの自由度、さらには事業の成長ステージなど、多くの要因を勘案して決定される。例えば、成長期にある企業なら、財務体質が良好でも所有を選択せず、社員増に機動的に対応できる賃借を選択するかもしれない。また新築ビルの一棟借りなら、自社ビルと遜色のない最新のオフィスインフラを取り込めるケースが多い。
さらに、経営層が企業財務に対する方針として、バランスシート(財務体質)と損益・キャッシュフローのどちらを重視しているかにも、大きく影響を受けるとみられる。経営層がバランスシートを重視する場合は、バランスシートが膨らまない賃借を、損益・キャシュフローを重視する場合は、賃料負担のない所有を選好する可能性が高まると考えられる。なお、この財務方針は、企業の置かれた経営状況などによって変更されうるものと考えられる。
いずれにしても、財務体質との整合性が取られている限り、問題とすべきはオフィスの所有・賃借の選択ではなく、従業員の創造性を引き出すオフィスづくりの巧拙だ。
社員の創造性を刺激するグーグルの究極のオフィス空間
企業は東日本大震災以降の節電対応を機に、光熱費などをかけてオフィスを運営し、また従業員が時間をかけてオフィスに来て働く意義を改めて問い直すべきだ。筆者は、オフィス空間の意義は、人と人との直接のコミュニケーションとコラボレーションを通じて、画期的なアイデアやイノベーションが生まれることであると考える。
従業員間のつながりの価値の重要性に気付かない、または軽視し、つながりを促進するためのオフィスづくりに投資を行わない企業と対極にあるのが米グーグルだ。
同社の世界のオフィスの写真を見ると、オフィス内の移動手段としての滑り台や滑り棒、ビリヤード台、バランスボール、思索にふけるためのブランコ、ゲームや楽器の演奏ができるゲームルーム、奇抜で多様なコミュニケーションスペースや休憩スペース、派手な飾り付けを施した社員のデスクなど、一見すると仕事に関係のないようなものが目に飛び込んでくる。オフィス内での飲食を無料で楽しめるのも有名な話しだ。個性的で遊び心満載なオフィスづくりがなされており、従業員にとって至れり尽くせりの空間だ。
グーグルが従業員にゆとりのある快適なオフィス空間を提供するのは、オフィス空間が従業員の創造性に大きく影響を与えることを熟知しているからだ。同社のオフィスづくりは究極の理想形と言ってもよい。すなわち、経営陣の目利きで選りすぐった優秀な人材を採用しているとの確信のもとに、快適なオフィス環境と柔軟で裁量的な働き方といった創造的で自由な環境さえ提供すれば、厚い信頼を置く従業員の創造性は最大限に引き出され、イノベーションが生み出されるとの考え方が、経営陣に浸透していると思われる。
組織スラックとしての創造的オフィス環境の重要性
筆者は、我が国企業は東日本大震災を契機に、効率性のみを追求し、経営資源をぎりぎり必要な分しか持たない「リーン(lean)型」の経営への過度な傾斜から、経営資源にある程度の余裕、いわゆる「組織スラック(slack)」を備えておく、サステナビリティ重視の発想へ転換するべきであると考えている(注3)。
創造的なオフィス空間にも、グーグルのオフィスのように、組織スラックの要素が必要だ。例えば、従業員が気軽に集まってインフォーマルなコミュニケーションを交わせる共用スペースは、イノベーション創出のために確保しておくべき組織スラックであるのに、リーン型の経営を徹底すれば、仕事に関係のない無駄なものととらえられ撤去されてしまうだろう。これまで多くの日本企業がそうであったように、効率性のみを追求したオフィス空間は、個性のない均質なものになってしまう。そうすると、短期的にはコスト削減に貢献しても、社内の活気や創造性が失われ、企業内ソーシャル・キャピタルは破壊され、イノベーションが生まれない悪循環に陥ることになるだろう。組織スラックの要素がイノベーションの源であると考えられる。
オフィスづくりに組織スラックの要素を取り入れるには、経営トップ自身の感性や創造性が重要だ。従業員の創造性を引き出すことが経営者の重要な責務であることを感性で理解していないと、創造的なオフィスづくりは難しいのではないだろうか。金銭的メリットの裏付けがなければ着手できないなら、本末転倒だろう。自らの感性に基づいて、先進的なオフィスづくりを進め、その重要性を組織に根付かせるべきだ。
「Good Design is Good Business」とは、米IBMの2代目社長であるトーマス・ワトソン・ジュニアが1956年に語った言葉だ。「快適なオフィス環境は社員の士気と生産性に貢献する」という意味であり、IBMのグローバル共通の経営ポリシーとして受け継がれている。
創造的なオフィス空間は、従業員の意識やワークスタイルの変革につながることで効果を発揮する。創造的なオフィス空間を用意しても、従業員が定時退社を強いられたり、インフォーマルなコミュニケーションのためのスペースを利用するのは怠惰をむさぼっているとみなされる社内の雰囲気があるなど、働き方に制約が多ければ、折角のオフィス空間も宝の持ち腐れとなるだろう。創造的なオフィス空間を活かすためには、柔軟で裁量的なワークスタイルが許容されることが不可欠であり、働き方にも組織スラックの要素を取り入れる必要がある。
グーグルでは、勤務時間の20%を自由に使って好きなことに取り組める「20%ルール」を制度化しており、従業員は自分でプロジェクトを立ち上げたり、他のプロジェクトチームに参加したりすることができるという。働き方に組織スラックの要素を制度的に取り入れた好例である。
創造性豊かで能力の高い人材は、仕事を通じて社会に貢献することに喜びを見い出し、仕事をライフワークととらえる傾向がある。仕事と生活を切り分けるのではなく、融合一体化させる働き方だ。このようなワークスタイルには、創造的で自由なオフィス空間と柔軟で裁量的な働き方が不可欠である。
創造的なオフィスづくりは、従業員の意識やワークスタイルの変革とセットで推進し、組織スラックに投資するという発想を持つことが極めて重要だ。
(注3)組織スラックの考え方については、
拙稿「震災復興で問われるCSR(企業の社会的責任)」ニッセイ基礎研究所『研究員の眼』
2011 年5月13 日
http://www.nli-research.co.jp/report/researchers_eye/2011/eye110513.html
同「イノベーション促進のためのオフィス戦略」『ニッセイ基礎研REPORT』2011 年8 月号
http://www.nli-research.co.jp/report/report/2011/08/repo1108-3.html
同「アップルの成長神話は終焉したのか」ニッセイ基礎研究所『基礎研レポート』
2013年10月24日
http://www.nli-research.co.jp/report/nlri_report/2013/report131024.html
を参照されたい。
監修者
ニッセイ基礎研究所 社会研究部 上席研究員
百嶋 徹
1985年野村総合研究所入社、証券アナリスト業務および財務・事業戦略提言業務に従事。野村アセットマネジメント出向を経て、1998年ニッセイ基礎研究所入社。企業経営を中心に、産業競争力、産業政策、イノベーション、CRE(企業不動産)、環境経営・CSR(企業の社会的責任)などが専門の研究テーマ。公益社団法人日本証券アナリスト協会検定会員。1994年発表の日経金融新聞およびInstitutional Investor誌のアナリストランキングにおいて、素材産業部門で各々第1位。2006年度国土交通省CRE研究会の事務局を担当。国土交通省CRE研究会ワーキンググループ委員として『CRE戦略実践のためのガイドライン』の作成に参画、「事例編」の執筆を担当(2008~10年)。公益社団法人日本ファシリティマネジメント協会(JFMA)CREマネジメント研究部会委員(2013年~)。明治大学経営学部特別招聘教授を歴任(2014~2016年度)。共著書『CRE(企業不動産)戦略と企業経営』(東洋経済新報社、2006年)で第1回日本ファシリティマネジメント大賞奨励賞受賞(JFMA主催、2007年)。CRE戦略の重要性をいち早く主張し、普及啓発に努めてきた第一人者。