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不動産を流動化させて経営の劇的な改善を バイアウト投資市場からみた企業のCRE戦略 株式会社ジャフコ事業部戦略投資グループリーダー 南黒沢晃氏
 投資家から資金を募って企業を買収し、ハンズオンの経営関与によって事業改善をゴールに、売却・株式上場による収益を目指すバイアウト・ファンド。これら多くの案件を手がけてきたジャフコの南黒沢晃氏に、最近の内外におけるバイアウト市場の動向や、投資先企業におけるCRE戦略の重要性、具体的な企業価値向上のケースをお伺いしました。

海外投資家から見た成熟して安定した日本、チャンスのアジア市場

──バイアウト・ファンドにおける御社の役割をお聞かせください。

 ジャフコは1973年に創立し、投資会社としては日本で最も長い歴史を持っています。主に事業会社、金融会社など投資家から資金を募ってベンチャーキャピタル投資、バイアウト投資を行い、日本、シリコンバレー、アジアの三極に展開しています。私の所属するバイアウト投資の部門では主にレイターステージ(成熟期)の企業をバイアウトし、ハンズオンの経営関与によって事業改善を行った上で、M&A・株式上場による収益を目指すビジネスモデルを得意とし、それを役割だと考えています。ジャフコ自身も自社が運用するファンドに出資しているため、ファンドリターンを上げ続けないと、新しいファンドを組成できないし、ジャフコとしても事業収益を上げることができない構造にあります。

──バイアウト・ファンドの最近の動きで何か特徴的なものはありますか。

 高度成長期に会社を興した経営トップがシニア層になり、後継者問題が深刻になっています。また、グローバルな競争環境に置かれるようになり、ファミリー企業的な体質ではやりきれなくなってきた。そういう企業が我々のようなファンドと一定期間組んで、海外への展開や新規事業の展開を一緒に取り組んでいくという事例も増えています。いわゆるオールド・エコノミーの業種でそうした例が目立ちますね。
 世界的にみれば、日本市場はけっして高利回りはではないが、相対的にボラティリティ(価格変動性)が低く安定した成熟マーケットであるという認識が広まっていて、ファンドに投資して日本企業やその不動産を買いたいと考える海外投資家は依然多くいます。
 一方で、アジアの市場は金融緩和や引き締めのサイクルが繰り返されるたびに値動きが激しい、変動性の高い市場といえます。大きなゲインを得られる可能性もあるが、その分リスクも大きい。
 なかでも銀行の不良債権比率が高まっているといわれる中国・韓国では、今後、不良債権処理の動きが強まることが予想されます。かつての日本でもそうだったように、銀行は不良債権をまとめて廉価で売るようになるでしょう。そこに紐づいた企業・不動産を買いに行こうと狙っている投資家は多い。海外投資を強めたいと考えている投資家には、新たなチャンスと考えている人達もいます。
 東南アジアでも不動産賃料はずっと上がってきていましたが、金融引き締め予想が高まってきている中で、ここ最近は上げ止まってしまっています。国によっては賃料は下がり始めているところもあり、飲食業やサービス業にとっては、進出がしやすい環境が生まれてくると期待しています。

財務的リストラクチャリング「外科的手術」では不動産ポートフォリオの再構築が不可欠に

──バイアウト・ファンドが企業買収、経営改善、売却を行うとき、一般的にはどのようなプロセスを踏むものなのですか。

 対象企業によって違いますが、企業再生がらみの案件ですと、まずはデューデリジェンス(買収対象企業の調査)を行ったうえで、財務的なリストラクチャリングをしなければなりません。いわば「外科的な手術」です。アセットをたくさん保有している企業の場合、ここに不動産が密接にからんできます。その後は、事業の収益率を高める「内科的な手術」が必要です。ファンド組成から経営関与を進め、株式上場やM&Aなどを経てゲインを得るまでに、平均で5年ぐらいかかります。

──昨今、企業経営においてROEやROAを重視する風潮が強まっています。それはバイアウト・ファンドを組むうえでも重要になりますね。

 もちろんです。バイアウト・ファンドは別名「LBO(レバレッジド・バイアウト)」ファンドとも呼ばれます。少ない自己資金であっても、買収先の資産及びキャッシュフローを担保にすれば多額の買収資金を調達することが可能です。ただ、買収先の資産及びキャッシュフローを担保にしたレバレッジ(借入)にも限界があって、やはりROEを高めるためにはその会社のROAを高めるしかない。そのためにこそ、収益性の低い不動産や事業がある場合、統廃合や売却を行い、資産効率を上げることが不可欠になるのです。

──不動産価値を評価する上では何が一番ポイントになりますか。

 不動産にかかっているファシリティコストに対して、その不動産を活用して上げる収益性のバランスが最も重要ですね。デューデリジェンスの過程では、事業はたしかにうまく回っているが、必ずしもその場所でやる必要はないのではないか、と思われるケースによく遭遇します。
 例えば工場一つとっても、ファシリティコストが高いのにそれを手放さない。かつては有力な取引先や流通拠点と近かったとか、その地での人材採用が有利だったとか、理由はあるのです。ただ、そうした環境が変わっているのに、その場所に固執する経営者がいる。その認識を修整する必要があります。時代の流れのなかで事業環境を判断し、工場や支店・拠点などの不動産ポートフォリオをフレキシブルに組み替えることが大切になります。

バイアウトの基本的な仕組み

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